ø÷kuçk÷ {uLkus{uLx
rËÃkf ¼è
© COPYRIGHTS
This book is copyrighted content of the concerned author as well as Matrubharti.
Matrubharti has exclusive digital publishing rights of this book.
Any illegal copies in physical or digital format are strictly prohibited.
Matrubharti can challenge such illegal distribution / copies / usage in court.
અનુક્રમ
•ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ - ૬ “કોર્પોરેટની ભવિષ્યની ચેલેન્જ : નોલેજ મેનેજમેન્ટ”
•ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ - ૭ સફળતાનું હોમવર્ક એટલે ટીમવર્ક
•ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ - ૮ સેલ્ફ ઈમેજ : માર્કેટીંગની અદ્દભુત ટક્નિક
•ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ - ૯ બોસ તો મારે શ્રેષ્ઠ જ બનવું રહ્યું...
•ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ - ૧૦ ક્ંપનીના મેનેજમેન્ટ સલાહકારની ફરજો
ભાગ-૬
ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ
“કોર્પોરેટની ભવિષ્યની ચેલેન્જ : નોલેજ મેનેજમેન્ટ”
ગ્લોબલ વર્લ્ડમાં નોલેજ એક શક્તિ છે. સંસ્થાને આગળ લાવવા માટે નોલેજનો ખરો ઉપયોગ કરવો જરૂરી છે. આજના કર્મચારીઓ કામની દોડાદોડમાં એટલા બધાં ગૂંથાયેલા હોય છે તેને ખબર પણ હોતી નથી કે નોલેજનો તે ઉપયોગ કરે છે તેનો જો સંગ્રહ કરવામાં આવે તો ભવિષ્યમાં તે કેટલું બધું ઉપયોગી બની શકે છે. નોલેજનું વ્યવસ્થિત રીતે મેનેજમેન્ટ કેવી રીતે કરવું અને તે અંગે જાણવું આજે આવશ્યક બની ગયું છે.
આજની સંસ્થા વિશ્વ કક્ષાએ પહોંચવા માટે જ્ઞાન આધારિત મેનેજમેન્ટને મહત્ત્વ આપતી થઈ છે. જ્ઞાન કર્મચારી અને સંસ્થા બંનેને સ્પર્ધાત્મક રીતે લાભ આપી શકે છે. સાચું નોલેજ કંપનીને યોગ્ય નિર્ણયો લેવામાં મદદરૂપ થાય છે અને કર્મચારીને યોગ્ય દિશા આપી શકે છે. નોલેજનું સંચાલન કરવું ખુબ જ અધરું કામ છે. નોલેજને વ્યવસ્થાપનની પ્રક્રિયામાં ઘણા વર્ગોમાં વિભાજીત કરી શકાય છે. નોલેજ મેનેજમેન્ટથી કંપનીને ખુબ જ ફાયદા થઈ શકે છે, જેમ કે -
બિઝનેસના નિર્ણયો લેવામાં :
આજકાલ બિઝનેસ અંગેના નિર્ણયો લેવામાં ખૂબ જ લાંબી પ્રોસેસને અનુસરવી પડતી હોય છે, પરંતુ જો કંપનીએ શરૂઆતથી જ આ પ્રોસેસને નોલેજ મેનેજમેન્ટમાં સમાવેશ કરેલો હશે તો નિર્ણય લેવાની આ પ્રક્રિયા ખૂબ જ ટૂંકા ગાળામાં સમાપ્ત થઈ શકે છે અને કંપનીને ખૂબ જ ઓછા સમયમાં વધારે પરિણામ મળી શકે છે.
સંસ્થાકીય જ્ઞાનની જાણળણી :
ખાસ કરીને હેલ્થકેર, ઇન્ફોર્મેશન ટેકનોલોજી, બિઝનેસ પ્રોસેસ આઉટસોર્સિંગ જેવી કંપનીઓનાં નોલેજ મેનેજમેન્ટનું સ્થાન ખૂબ જ આવશ્યક છે. દવા અને તેને લગતી અલગ અલગ પેટન્ટ તેમજ કસ્ટમરની ખાનગી માહિતીના સંગ્રહ માટે આ પ્રક્રિયા ખૂબ જ મહત્ત્વનો ભાગ ભજવે છે.
ઉત્પાદકતામાં વધારો :
સંસ્થાની પ્રોસેસમાં સુધારો થવાથી ઉત્પાદકતામાં પણ વધારો કરી શકાય છે. આમ બંને રીતે કંપનીને ફાયદો થઈ શકે છે. આ સિસ્ટમથી કર્મચારી અને તેને લગતાં કામની પ્રોસેસની ઉત્પાદકતા વધારી શકાય છે અને સંસ્થાને સફળ કંપનીના લીસ્ટમાં મૂકી શકાય છે.
ગ્રાહકોની સેવામાં ઝડપથી સુધારો :
આજનો ગ્રાહક ઝડપ અને પ્રોડક્ટની ક્વોલીટી એકસાથે માંગે છે. નોલેજ મેનેજમેન્ટને શરૂઆતથી જ અમલમાં મુકવાથી ગ્રાહકને ઝડપ અને વસ્તુની ક્વોલીટી બંનેમાં ફાયદો થશે. વર્ષો પહેલાં અમેરિકાની પ્રખ્યાત કંપની વોલમાર્ટે આ સિસ્ટમ માટે એક ખાસ વિભાગની શરૂઆત કરી હતી અને આજે એ વિભાગમાં અંદાજીત એક હજાર કરતાં પણ વધુ લોકો કામ કરે છે.
નુકશાનમાં ઘટાડો :
નોલેજ મેનેજમેન્ટને યોગ્ય પ્રક્રિયાથી જો અમલમાં મુકવામાં આવે તો કંપનીને થતાં આર્થિક નુકશાનથી બચાવી શકાય છે. તેમજ કોઈ પણ પ્રોજેક્ટના અમલીકરણમાં રૂકાવટ આવતી હોય તો તેને આ સિસ્ટમથી સુધારી શકાય છે, આમ કરવાથી કંપનીનો તેમજ કર્મચારીનો બંનેનો સમય બચે છે.
સતત સુધારણાનું કલ્ચર :
જાપાનીઝ કંપનીઓ નોલેજ મેનેજમેન્ટને પ્રથમ અગ્રતા આપે છે. કેમ કે, તેમના કલ્ચરમાં પહેલેથી જ આ વસ્તુને કહેવામાં આવતી હોય છે. જાપાનની પ્રખ્યાત મોટરકાર કંપની ટોયોટા ને આ સિસ્ટમમાં સતત સુધારણા કરવા માટે જાપાનની સરકાર તરફથી ખાસ ઍવોર્ડ પણ મળેલો છે.
ભારતની અમુક જ કંપની નોલેજ મેનેજમેન્ટને સ્થાન આપી શકી છે અને તેનું મુખ્ય કારણ તેની પાછળ થતું ઇન્વેસ્ટમેન્ટ અને ટીમની રચના છે. છેલ્લાં ઘમાં વર્ષોથી ઇ-મેઇલ, ઇન્ટરનેટ, ટેલીફોન અને ફેક્સ મેનેજરો અને ટીમના નેતાઓને મધ્યસ્થી તરીકે સેવા આપે છે. પરંતુ નોલેજ મેનેજમેન્ટ આ બધી વસ્તુઓથી અલગ થઈને એકબીજા સાથે સીધી વાત કરવા માટે પરવાનગી આપે છે. પરંતુ નોલેજ મેનેજમેન્ટ આ બધી વસ્તુઓથી અલગ થઈને એકબીજા સાથે સીધી વાત કરવા માટે પરવાનગી આપે છે. સંસ્થાઓ આ સિસ્ટમને યોગ્ય રીતે અલમમાં મૂકીને કર્મચારીઓમાં કુશળતા અને સંસ્થાની પ્રગતિ બંનેને વધુ કાર્યક્ષમ બનાવી શકે છે.
ભાગ-૭
ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ
સફળતાનું હોમવર્ક એટલે ટીમવર્ક
મિત્રો, જોઈ તમને એક લીડર તરીકે નવી નોકરી મળી છે તો સૌ પ્રથમ તમને અભિનંદન. કદાચ તમે એક નવી ટીમને વેલકમ કરવા માટે જ અહીં ાવ્યા છો તેવું લાગે છે. હવે મને એક વાત કહો, કે શું અહિયાં તમારી ટીમ પહેલેથી જ અસ્તિત્વમાં છે કે તેને બનાવવા માટ તમને જવાબદારી સોંપવામાં આવી છે. જો ટીમ પહેલેથી જ અસ્તિત્વમાં હોય તો તમે હવે આગામી દિવસોમાં શું કરશો તે વિશે થોડું જાણીએ. જો તમે એક સફળ નેતા બનવા માંગો છો તો સૌ પ્રથમ તમાર ટીમના સભ્યોને જીતાવડા પડશે. આજના લેખમાં આપને ઉત્તમ કક્ષાના પરફોર્મન્સ માટે તમારી ટીમની વ્યવસ્થા કેવી રીતે કરવી તે અંગેની થોડી માહિતી જાણવા મળશે. આ માહિતી નૉલેજ મૅનેજમેન્ટના વ્યવસાયીઓ અને પ્રૉજેક્ટ મૅનેજરોને ધ્યાનમાં રાખીને લખવામાં આવી છે.
૧. માત્ર સમય નહિ પરંતુ પરિણામો અને ઉત્પાદકતા ઉપર ધ્યાન આપો :
જ્યારે તમે નૉલેજ વર્કરોને મૅનેજ કરો છો ત્યારે તમારે કામ દરમિયાન ઘડિયાળના કાંટા ઉપર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાને બદલે ગ્રાહકોને ઉચ્ચ ગુણવત્તાવાળી સેવા કેવી રીતે આપવી તે અગત્યનો મુદ્દો હોવો જોઈએ અને આ માટે તમારા ટીમ મેમ્બરનો કામ અંગેનો ધ્યેય સ્પષ્ટ અને સુયોજિત હોવો જોઈએ. જ્યારે ટીમને જરૂર પડે ત્યારે મહત્વનાં કામ માટે પૂરતાં સાધનો અને સવલતો પૂરી પાડો.
૨. વ્યક્તિની કાર્યક્ષમતાને અનુરૂપ કામ આપો :
જ્યારે પણ કંપનીની ખાનગી મિટિંગ હોય ત્યારે યોગ્ય લોકોનો જ સમાવેશ કરવો. તમારા કામની સફળતાનો આધાર એ તમારી ટીમની નિયુક્તિ ઉપર આધાર રાખે છે. કર્મચારીની યોગ્ય પ્રતિભાને ઓળખો અને તેને જાતે કામ કરવાનો યોગ્ય સમયે મોકો આપો. જો તેમની પ્રતિભા ખરેખર સારી હશે તો તેની ભૂમિકા કંપનીની પ્રગતિમાં મોટો ફાળો આપી શકે છે. માત્ર નોકરી કરવાની આશાએ કોઈને નિમણૂક આપશો નહિ. યાદ રાખો, કર્મચારીની આવડત એ કંપનીના શ્રેષ્ઠ પરિણામોમાં પરિવર્તન પામે છે, તેના માટે હાર્ડવર્ક કરવાની જરૂર નથી.
૩. ટીમને ગમતા પ્રોજેક્ટ સાથે સાંકળો :
ભારતની ઘણી કોર્પોરેટ કંપનીઓમાં જ્યારે કોઈ કામ હોતું નથી ત્યારે કર્મચારીઓને જે તે પ્રોજેક્ટમાં લગાવી દેવામાં આવે છે અને તે પછી તેનું પરફોર્મન્સ સારું ન આવે એટલે તેમને ટર્મિનેશન લેટર આપવામાં આવે છે. તમારા કર્મચારીઓની આવડત વિશે બને તેટલી વધુ માહિતી માંગો જેમ કે તેને શું ગમે છે, તે કયાં પ્રકારનું કામ કરે તો સંતોષ થાય છે. કંપનીનું પરિણામ સારું આવે છે ત્યારે તે શું વિચારે છે, તેની કામ અંગેની વૃત્તિ કેવી છે વગેરે. આમ કરવાથી કર્મચારીઓની કામ પ્રત્યેની રુચિ-અરુચિ જાણવા મળશે અને એક ટીમલીડર તરીકે તમને દોરવણી કરતાં ફાવશે.
૪. તમારી સૌથી મોટી તક ઉપર તમારા શ્રેષ્ઠ ટીમ મેમ્બરને મુકો :
તાજેતરમાં ઈન્ફોસીસના ભૂતપૂર્વ ચૅરમેન નારાયણમૂર્તિને ફરીથી કંપનીના બૉર્ડ ઉપર લાવવામાં આવ્યા તેનું મુખ્ય કારણ છે તેમણે ઊભી કરેલી તકોને કંપનીના વરિષ્ઠ અધિકારીઓ નિભાવવામાં નિષ્ફળ ગયા. ધીરુભાઈ અંબાણીએ રિલાયન્સની સ્થાપના કરી ત્યારે તેમણે અગાઉથી જ નક્કી કરીને રાખેલું હતું કે કયા કામ માટે કઈ વ્યક્તિ યોગ્ય છે. તમારી પાસે રહેલી તકોની તમારે યોગ્ય વ્યક્તિ દ્વારા રજૂઆત કરવી જોઈએ તો જ તમારી ટીમ સફળ થશે.
૫.આક્રમક અને વાસ્તવિક ધ્યેય વચ્ચે સંતુલન સાધો :
માર્કેટિંગના નિષ્ણાતો એમ કહે છે કે જ્યાં સુધી તમે તમારા ધ્યેય અંગે સ્પષ્ટ નહિ હોય ત્યાં સુધી તમારાથી કોઈ પણ પ્રોડક્ટનું વેચાણ શક્ય નહિ બને. ગ્રાહક સમક્ષ આક્રમક બનવાથી વસ્તુનું વેચાણ નથી થતું પરંતુ તેને યોગ્ય માહિતી આપીને વાસ્તવિકતા સમજાવવાથી થાય છે. કર્મચારીઓમાં આક્રમક અને વાસ્તવિક ધ્યેયનું નિયમીતિપણે મૂલ્યાંકન કરો. કામને માત્ર પૂરું કરવાના હેતુથી જો કરવામાં આવે તો તમે વાસ્તવિકતાને ક્યારેય પણ પ્રાપ્ત કરી શકશો નહિ. ઓછામાં ઓછા માસિક અને ત્રિમાસિક ધોરણે તમારા ધ્યેયનું મૂલ્યાંકન કરવાનું હિતાવહ છે.
૬.તમારી ટીમ ઉપર વિશ્વાસ રાખો :
નૉલેજ દ્વારા મોટેભાગે સર્જનાત્મક ઉકેલો અને નિર્ણયશક્તિ માટે કામ કરતાં હોય છે. તેઓ પ્રભાવ પ્રાપ્ત કરવા માટે પોતાની માનસિકતાને જાળવી રાખે છે અને સર્જનાત્મકતાને પ્રોત્સાહન આપે છે જે આગળ જતાં કંપનીનું હકારાત્મક વાતાવરણ બનાવવા માટે મદદરૂપ થાય છે. તમે તમારા કર્મચારીઓ પાસેથી કંઈ શ્રેષ્ઠ વસ્તુઓ કરાવી શકો છો તે અંગે માહિતગાર કરો. ગણી વખત કર્મચારી ઉપર વિશ્વાસ સંપાદન કરવામાં મોટા ભાગના લીડરો નિષ્ફળ સાબિત થાય છે અને તેનું મુખ્ય કારણ ઉપરી અધિકારીઓનો પોતાનો કર્મચારીમાં રહેલો વિશ્વાસનો અભાવ હોય છે.
૭. કર્મચારીઓનો દોષ ટાળો :
આજે કોઈ પણ બીઝનેસ અથવા એન્ટરપ્રાઈઝમાં જો સફળ થવું હોય તો તમારા કરમચારીઓના દોષને ભૂલી જાઓ. વ્યક્તિને ભવિષ્યમાં કોઈ પણ ભૂલ અંગે નિયંત્રિત કરવા માટે તેમને તમારી કામ અંગેની અપેક્ષાઓ અને તેમની ભૂલોને ખાનગીમાં જણાવો. ઘણી મોટી મલ્ટીનેશનલ કંપનીઓમાં કર્મચારીઓને જાહેરમાં ખખડાવતાં મોટા મોટા અધિકારીઓને મેં જોયા છે અને પછી આ અધિકારી પાછળથી એ કર્મચારીની ખાનગીમાં માફી માંગે છે જેથી તેમની આબરૂ ન જાય.
૮. ટીમ મેમ્બરને દરેક કામના જવાબો આપો નહિ - તેમને વિચારવા દો :
યાદ રાખો તમે નેતા છો, મૅનેજર નથી. તમારા વિચારો ઉપર માત્ર તમારો એકાધિકાર નથી. જો તમારા કર્મચારીઓ તમને પૂછ્યા વગર કોઈ કામ કરે છે અને તેનું પરિણામ યોગ્ય આવતું નથી તો તમારે એ વિચારવું જોઈએ કે તમે તેને યોગ્ય રીતે માહિતગાર કરેલા નથી. તમારા કર્મચારીઓ યોગ્ય રીતે પોતાના નિર્ણયો લે તેવો વ્યૂહ તમારે અપનાવવો જોઈએ. તેઓ જે માહિતી તમને રજૂ કરે છે અને જે પરિસ્થિતિ વિશે જાણકારી આપે છે તેના વિશે તમે શું વિચારો શો તેની અગત્યતા ખૂબ જ રહેલી હોય છે. તમારા કર્મચારીઓના મંતવ્યો દરેક બાબતે લો, તમે જાતે નિર્ણય ન લો.
૯. કર્મચારીને કામની બાબતમાં માહિતગાર કરો :
કંપનીના એક જવાબદાર અધિકારી તરીકે તમારી પહેલી ફરજ એ છે કે તમારા કર્મચારીને કામ અંગેની દરેક બાબતની જાણકારી આપવી. તમામ સ્ટાફ મેમ્બરને કામ કરવાની પદ્ધતિમાં કે કોઈ એક નવા આઇડિયાને વાસ્તવિક રૂપ આપવામાં તમારે મદદરૂપ થવું જોઈએ. આમ કરવાથી તેની દરરોજની કામ કરવાની પદ્ધતિમાં ક્રિયેટીવિટી આવશે અને તેમના વિચારોને પ્રોત્સાહન મળશે. જ્યારે પણ શક્ય હોય ત્યારે કોઈ નવો પ્રોજેક્ટ હાથમાં લો ત્યારે તેમને લુપમાં રાખો જેથી કરીને તમારી ગેરહાજરીમાં પણ તેઓ તમારા આ કામને કરવામાં મદદરૂપ બનશે. જો તમે તેઓના તર્ક સાથે સહમત ન હો તો તમે તેની સાથે અસંમતિ વ્યક્ત કરી શકો છો.
ભાગ-૮
ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ
સેલ્ફ ઈમેજ : માર્કેટીંગની અદ્દભુત ટક્નિક
એક કંપનીમાં કામ કરતો કર્મચારી રવિવારની રજામાં પરિવાર સાથે તલાશ ફિલ્મ જઈને આમિરખાનની જેમ મિસ્ટર પરફેક્શનિસ્ટ બનવું જોઈએ તેવી સલાહ સોમવારે પોતાના સાથી કર્મચારીને આપે છે, બપોરે કેન્ટિનમાં રતન ટાટા નિવૃત્તિ પછી શું કરશે તેની ચર્ચા તેના મિત્રો જોડે કરે છે, એકાદ અંગ્રેજી અખબારની હેડલાઈન વાંચીને અર્થતંત્રનો ઊંચોનીચો અહેવાલ પોતાની આગામી ઑફિસ મીટિંગના પ્રેઝન્ટેશનમાં આપે છે, સાંજે ઘરે જઈને મિત્રોએ મોકલેલો એસ.એમ.એસ. અથવા ન્યૂઝ ચેનલ ઉપર આવતી કોઈ કંટ્રોવર્શિયલ બાબતને સોશિયલ મીડિયા ઉપર મૂકે છે અને બદલામાં ધારેલી, ન ધારેલી લાઈક અને કૉમેન્ટ મેળવે છે અને રાત્રે સૂતી વખતે આવતી કાલે ઑફિસમાં કશું નવું કરવું છે તે વિશે વિચારીને ભારે ઉત્સાહથી એક ચેકલીસ્ટ બનાવે છે અને એ લઈને બીજા દિવસે ઑફિસ જાય છે અને તેનો ઉપરી અધિકારી પોતાનું એક ચેકલીસ્ટ હાથમાં પકડાવી દે છે. જે જોઈએ તેના મગજમાં એક પ્રશ્ન આવે છે કે શું મારું કશું મહત્ત્વ છે ? અને આ જ પ્રશ્ન તેની સેલ્ળ ઇમેજને બનાવવામાં મદદરૂપ થાય છે.
“લોકોના પર્સેપ્શનને રિમોટ કંટ્રોલથી ઑપરેટ કરવાનું સાધન એટલે લોકો સમક્ષ ઊભી કરેલી તમારી સેલ્ફ ઇમેજ.”
આજે કંપનીમાં દરેક કર્મચારી પોતાની સેલ્ફ ઇમેજ ઊભી કરવા તત્પર હોય છે, જેમાં લોકો તેને સન્માનથી બોલાવે, તેના કામનાં વખાણ કરે તે અપેક્ષાએ સવારે ૯થી સાંજે ૬ કામ કરતો હોય છે. પરંતુ એ સેલ્ફ ઇમેજ કઈ રીતે ઊભી કરવી તે વિશે તદ્દન અજાણ હોય છે. મિત્રો, આજનો આ લેખ તમને એ જણાવશે કે આજના આ સોશિયલ કોમ્પિટીશનના યુગમાં સેલ્ફ ઇમેજ કેવી રીતે ઊભી કરવી.
લોકોની બધી બાબતોની ખબર હોતી નથી અને માટે જ મોટા ભાગના લોકો પ્રથમ દૃષ્ટિએ સેલ્ફ ઇમેજને “ફર્સ્ટ ઇમ્પ્રેશન એટલે જ લાસ્ટ ઇમ્પ્રેશન” એવું નામ આપે છે. પરંતુ તમે કયા વિષયમાં માસ્ટર છો તે તો તમારે જ એમને જણાવવું પડશે. હવે આ સેલ્ફ ઇમેજ કેવી રીતે કેળવશો તે વિશે વિગતવાર સમજીએ.
ઓનલાઈન ઉપસ્થિતિને વધુ વેગ આપો :
ઇન્ટરનેટે આજે આપણા જ્ઞાનને વિશ્વકક્ષાએ માત્ર મિનિટોમાં જ પહોંચાડવામાં નંબર વનનું સ્થાન લઈ લીધું છે. કોઈ પણ વિષયની માહિતી જો તમને ચપટી વગાડતાં મળી જાય છે તો શા માટે આ સુવિધાનો લાભ ન લેવો. તમારું નૉલેજ ફેસબુક, ટ્વીટર જેવી સોશિયલ મીડિયા સાઇટ્સ ઉપર પોસ્ટ કરો અને લોકોના અભિપ્રાયો મેળવો. તેમજ તમારો પોતાનો બ્લોગ બનાવીને તેમાં તમારા લખેલા લેખ મૂકી શકો છો.
ખુશામત સાંભળવા માટે કાન ખુલ્લા રાખો :
તમારા ઉપરી અધિકારી, પરિવારજનો અથવા મિત્રો તમને ક્યારેક અરીસારૂપે કામમાં આવી શકે છે. બોલિવુડમાં ફિલ્મી સિતારાઓને પર્સનલ બ્રાન્ડિંગ વિશે સલાહ આપતી પબ્લિક રિલેશન એજન્સીઓનું મંતવ્ય છે કે જો કોઈ અભિનેતા અને અભિનેત્રીને તેના કરોડો ચાહકો સુધી પહોંચવું હોય તો તેમણે પ્રેક્ષકોની વચ્ચે રહેવું પડશે કેમ કે ફિલ્મનો સાચો અભિપ્રાય આ લોકો જ આપી શકે, બોક્સ ઑફિસનો રેકોર્ડ નહિ. અને આ માટે જ તેઓ ફિલ્મના પ્રમોશન માટે વિવિધ શહેરોમાં જતાં હોય છે.
મને યાદ છે જ્યારે વિદ્યા બાલને તેની સુપરહીટ ફિલ્મ ‘ડર્ટી પિક્ચર’ કરતાં પહેલાં તેના પરિવારજનો, મિત્રો અને પ્રેક્ષકોની સલાહ લીધી હતી ત્યારપછી તેની આ ફિલ્મે રેકોર્ડ બ્રેક કર્યો હતો અને વિદ્યા બાલનનો ઉત્સાહ ખૂબ જ વધી ગયો હતો.
તમારી બ્રાન્ડને વધુ મજબૂત બનાવો :
ઑફિસ સિવાયની પ્રવૃત્તિમાં રસ ધરાવો, જેમાં તમારી પ્રતિભાને આગવું રૂપ આપતો સેમિનાર કે વર્કશોપમાં હાજરી આપવી, કૉલેજામં રિસર્ચ પેપર કે શહેરના કોઈ મેનેજમેન્ટ એસોસિએશનમાં પ્રેઝન્ટેશન આપવું, કોઈ મેનેજમેન્ટના વિદ્યાર્થીને પ્રૅક્ટિકલ ઉદાહરણ આપીને શીખવાડવું, લાઈબ્રેરીમાં વાંચવા આવતા સભ્યો સાથે વાતચીત કરીને તમારું વિઝિટિંગ કાર્ડ એક્સચેન્જ કરીને નેટવર્ક બનાવવું, મીટિંગ પછી આભારનો ઇ-મેઇળ મોકલવો, કોઈ ગ્રુપ અથવા કલ્ચરલ ક્લબમાં સભ્યપદ લો અને ત્યાં આવતાં લોકોને મળીને તમારા વિશે જણાવો.
તમારા જૂના કેલેન્ડરનું ઓડિટ કરો :
પાછલા વર્ષોમાં આપણા અમુક કામ હંમેશને માટે યાદગાર બની જાય છે અને આપણને આગળ વધવા માટે એક પ્રેરકબળ પૂરું પાડે છે. પરંતુ એ કામને આપણે બહુ ભાગ્યે જ યાદ રાખતાં હોઈએ છીએ કેમ કે વર્તમાનમાં આપણને સમય હોતો નથી, તો એવા ભૂતકાળના સફળ કામોની એક યાદી બનાવો અને તેને તમારા ઑફિસના ટેબલ ઉપર રાખીને દરરોજ વાંચો. સ્ટીવ જોબ્સે સરસ કહ્યું છે કે સફળતાને યાદ કરવાથી જ બીજી સફળતા મળે છે અને કદાચ આ કારણે જ હું સફળ થયો. કિશોર બિયાની જે ફ્યુચર ગર્પના સંસ્થાપક છે તેઓ દરેક વર્ષે પોતાની જૂની ડાયરીનું અવલોકન કરે છે અને પોતે કયો પ્રૉજેક્ટ કરવામાં કઈ રીતે સફળ થયા તેના ઉપર ખૂબ જ ઊંડાણપૂર્વક વિચારે છે અને તે ઉપરથી જ ભવિષ્યનો પ્લાન ઘડે છે. તેમનું માનવું છે કે આ અવલોકન તેને નિર્ણય લેવામાં ખૂબ જ અસર કરે છે.
મ્ૈખ્ત-૯
ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ
હ્વૈચજ ૈંચ દ્બૈચિ શ્ચ દ્ઘ હ્વહદૃશ્। િૐશ્।...
ા।હ)દ્બૈ। છ્ૈકહ) (હદ્બદ્ગશરૂ) ઙ્મઈહચ ંચદ્બહચ ઐચહ્લઅ ૌદ્બ જૈચ।દૃશ્।, ંચદ્બહ) ૈજચરૂ) દૃછંશ્ ાચ્ઙ્મૈ રૂદ્બૈદ્ગદ્બૈ। દૃરચષ્ઠૈઈ ઝ્રચ ંચહશ્। દ્બૈ(રં)ઈૈંા દ્બૈ।ખ્તદૃશ્।, જદૃૈિ ડ્ઢચિ જચપ્જહૈ ્ૈખ્તચન્ક્ ટ્ઠૈ)હચ જૈ।દ્ઘ ડ્ઢચિ િ)ૈચ્ન્કહ) દ્બૈ।ખ્તદ્ગ) ાદૃિ), દ્ઘૈચ ૌચઈ મ્*ઙ્મ ાચિ ૈંચ ંશ્િ।ં દ્ઘ હૈચ્)જ ટ્ઠરૂદૃૈ ૂૌચ ટ્ઠૈદૃૈચ દૃખ્તચચિ દ્ઘચદૃૈ ૌદ્બૈચ ંદ્બચ ા।હ)દ્બૈ। ઙ્ઘિિૈચદ્ઘ ાિૈચ ઝ્રૈચ િ।ંશ્ જીશ્। ંદ્બચ ઐચિઅ ંચહૈ શ્ચ હ્વૈચજ હ્વહદૃૈહૈચ રૂઅઇહ ાઐચન્ક ઝ્રચ? ંદ્બૈિૈ છ્ૈકહૈ શ્ચ હ્વૈચજ હ્વહ)હચ ંચહચ દ્બૈચ્)દૃચ્ ાિ)હચ જૈરૂ ટ્ઠૈૈચ ટ્ઠચા (દ્બઈૈં િં)ાચ ંચહચ ા(િઅદ્બિૈ। ટ્ઠૈખ્તન્ દૃહ્લદૃૈહૈચ દ્બૈચૌચ ટ્ઠૈૈચ. રચઙ્મૈહૈ દ્ઘદ્બૈહૈદ્બૈ। ા।હ)ટ્ઠૈચ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)ટ્ઠૈચહચ ૈચૈંહ) (દ્બઙ્માં િં)ાચ ઙ્ઘજીૈન્કદૃૈં રૈં િ।ંશ્ ટ્ઠૈદ્ઘચ ંઙ્ઘહ ેઙ્મ્શ્। ઝ્રચ. કિૈચદ્બન્કત્ર્જ ટ્ઠૈૈચ ટ્ઠહચ ખ્તૈિ ઙ્મૈચ ંચદૃ) (િૈંછરૂ(ં ટ્ઠૈદ્ઘચ દ્ઘૈચદૃૈ દ્બન્ચ ઝ્રચ. ૈંચ ટ્ઠૈદૃૈ જદ્બઅદ્બૈ। ંદ્બૈિૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હૈચ દ્ઘશ્છજૈચ ્ૌદૃ) િૈદ્ભદૃૈ દ્બૈ્ચ ટ્ઠચ દ્ઘૈચઈજીશ્। ાચ ટ્ઠચા શ્ચ હ્વૈચજ ાચદૃ) િ)ંચ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ) ટ્ઠહચ ા।હ)હ) રૂખ્ત(ંદ્બૈ। ટ્ઠદ્બશ્પ્અ કૈન્ૈચ ટ્ઠૈ) જીાચ ઝ્રચ.
ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)ટ્ઠૈચહશ્। દ્બરઇદૃ જદ્બદ્ઘૈચઃ ર।દ્બચજીૈ ઐઙ્ઘ િૈદ્ભૈચ ાચ ા।હ)હશ્। જ।ષ્ઠૈઙ્મહ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)ટ્ઠૈચહૈ રૂઐજૈચરૂ) રૂૈઅ ઝ્રચ. ઐ। જશ્હ્લ) ંદ્બચ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હચ ૌદ્બ ટ્ઠ।ખ્તચ જૈચ્ન્ક હ(ર ટ્ઠૈૈચ ઇઐ। જશ્હ્લ) ંચ ૌદ્બહચ દ્બૈઈૈં ટ્ઠચા ા।હ)હ) ખ્ત(ં(દૃ(હ્લ િં)ાચ દ્ઘ ખ્તદ્ગજીચ. ંચદ્બદ્ગચ ાચિઙ્મૈ ઙ્ઘચિા ૌદ્બહચ ા઼ચડ્ઢ)્ ટ્ઠૈૈચ. ંચદ્બહશ્। ૌદ્બ ંદ્બૈિૈ ટ્ઠૈખ્તન્હૈ ૌદ્બ જૈરૂચ િૈચટ િ)ંચ દ્ઘૈચડ્ઢૈઅચઙ્મશ્। રિચજીચ. ંદ્બૈિૈચ છ્ૈક ંદ્બૈિ) ૈજચ ટ્ઠચા જૈિૈ હ્વૈચજહ) ટ્ઠચટૈ િૈદ્ભચ ઝ્રચ ૈંચ ંચદૃૈ જદ્બઅદ્બૈ। ંદ્બચ ંચહચ ઐચહ્લઅ જૈરૂ ટ્ઠહચ જરૌિ ટ્ઠૈૈચ. દ્ઘચ ા।હ) ાચ (દૃમ્ૈખ્ત ૈચૈંહૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હચ દ્બરઇદૃ ટ્ઠૈૈંચ હરૂ) ંચ ઙ્મૈ।હ્વૈખ્તૈન્ચ દ્બૈહ-છદૃદ્બૈહ ખ્તશ્દ્બૈદૃચ ઝ્રચ.
છ્ૈકહચ દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ રૂ(ં(હ(હ્લ હ્વહૈદૃૈચઃ દ્ઘઐચિ દ્ગ ંદ્બચ ઙ્મૈચૌચહચ ૌચઈ ૌદ્બ જૈચ।ૈચ ઝ્રૈચ ઇઐચિ ંચદ્બહચ ંચ ૌદ્બ ટ્ઠ।ખ્તચહ) દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ) (દૃજીચ જમ્ૈહૈં ાચન્દૃૈચ. ંદ્બૈિ) રૈરૂ હ)ષ્ઠચ ૌદ્બ ાિૈં ઙ્મૈચૌચહચ ૌદ્બહ) (િૈંછરૂ(ંહ) ૈંછરૂ(ં છરૂૈાૈં (દૃજીચ સ્ર્ઐઙ્મ રૈચદૃૈચ દ્ઘઇિં) ઝ્રચ. દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ) છદૃ)ૌદૃિૈરૂ) ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)ટ્ઠૈચહ) ૌદ્બ ાદૃિૈહ) ઙ્ગ(ં ટ્ઠહચ (હદ્ગન્કઅજીૈંંદ્બૈ। ટ્ઠચા દ્ભૈજ ટ્ઠ(મ્ખ્તદ્બ દ્ઘૈચદૃૈ દ્બન્ચ ઝ્રચ. ંચટ્ઠૈચ ૌદ્બહચ ૈચૈંહશ્। ૌદ્બ ખ્તદ્ગ)હચ ંચહૈચ ડડ્ઢરૂ) (હૌઙ્મ ઙ્મૈદૃચ ઝ્રચ દ્ઘચ ા।હ) દ્બૈ્ચ કૈઅઙ્ઘૈઇં હ્વહચ ઝ્રચ.
છ્ૈકહચ છદૃં।ઈૈં (હદ્ગન્કઅ ઙ્મચદૃૈહ) ાં ટ્ઠૈદૃ)ઃ
ટ્ઠૈદ્ઘચ ઙ્ઘચિા ા।હ)દ્બૈ। હ્વૈચજ દ્ભશ્હ્વ દ્ઘ ધઅછં દ્ઘૈચદૃૈ દ્બન્ચ ઝ્રચ. રૂૈચદ્ઘચ્ જદ્બઅજિ *િૈચ ાદૃિૈહૈચ રૈચઅ ાચ ્ૈચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્હચ ડડ્ઢરૂ) િ)ડપ્ ટ્ઠૈદૃૈહશ્। રૈચઅ, હ્વૈચજહશ્। ૌદ્બ દ્ઘચ ંચ જદ્બઅદ્બૈ। દ્ભશ્હ્વ દ્ઘ દૃહ્લ) વ્અ ઝ્રચ ટ્ઠહચ ટ્ઠૈદૃૈ જદ્બઅચ ંચ ૈચૈંહૈ છ્ૈકહચ દૃહ્લૈિૈહૈ ૌદ્બહ) જૈચ।દ્ગ) ાિૈં રૈચઅ ઝ્રચ. દ્ઘૈચ ટ્ઠૈદૃૈ જદ્બઅચ હ્વૈચજ ૈચૈંહૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હચ દ્ઘચ ંચ ૌદ્બ ટ્ઠ।ખ્તચ (હદ્ગન્કઅ ઙ્મચદૃૈહ) જૈૈ ટ્ઠૈચ ૈંચ ંચદ્બહૈદ્બૈ। ૌદ્બ ાદૃિૈહૈચ દ્ઘશ્છજૈચ દૃહ્લ) વ્અ ઝ્રચ ટ્ઠહચ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હ) (હદ્ગન્કઅ ઙ્મચદૃૈહ) ાન્ૈદ્બૈ। દ્ગ (દૃૌજ રૂૈઅ ઝ્રચ. ંદ્બૈિૈ છ્ૈકહચ ૌદ્બહ) હ્વૈહ્વંદ્બૈ। જ।*દ્ગન્ક છદૃં।ઈૈં િ)ંચ (હદ્ગન્કઅ ઙ્મચદૃૈહ) ઝ્ર*્ ટ્ઠૈૈચ.
છ્ૈકહચ ૌદ્બહ) હ્વૈહ્વંદ્બૈ। દ્બઙ્ઘઙ્ઘ ાદૃિ)ઃ
ઙ્ઘચિા ૌચૈચન્કચિ્ ા।હ)દ્બૈ। ૌદ્બહશ્। રૂદ્બૈદ્ગ દૃહ્લ) ખ્તઅશ્। ઝ્રચ ટ્ઠહચ ટ્ઠૈદૃૈ જદ્બઅચ ંદ્બૈિૈ રૈરૂ હ)ષ્ઠચ ૌદ્બ ાિૈં ધઅૈંંટ્ઠૈચ ઐચિા ૌદ્બહ) હ્વૈહ્વંદ્બૈ। દ્બ*।ડદૃદ્ગ ટ્ઠહશ્મ્દૃૈં રૈચઅ ઝ્રચ ટ્ઠહચ દ્ઘૈચ ંચ દૃદ્ભંચ ંદ્બચ ંચટ્ઠૈચહચ દ્બઙ્ઘઙ્ઘ ાજીિૈચ ૈંચ ંચટ્ઠૈચ ૈજચ ંદ્બૈિ) રૌિૈઇદ્બા ઝ્રૈ ેમ્) રૂજીચ. ટ્ઠચા જૈિૈચ હ્વૈચજ ૈચૈંહૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હચ ર।દ્બચજીૈ દ્બઙ્ઘઙ્ઘ દ્બૈ્ચ ૃંઐિ રૈચઅ ઝ્રચ ટ્ઠહચ ંચહશ્। ેઇાઢ ેઙ્ઘૈરદ્ગિ છ્)દૃ દ્ઘૈચખજ ઝ્રચ દ્ઘચ ર।દ્બચજીૈ ૈચૈંહૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)હચ દ્બઙ્ઘઙ્ઘ દ્બૈ્ચ ૃંઐિ રિચૈં.
ટ્ઠજિૌિા જૈ।મ્ન્હૈિ હ્વહૈચઃ
ૈંદ્ઘચંદ્બિૈ। રૂઅચઙ્મૈ ટ્ઠચા જદૃચન્ક દ્બશ્દ્ઘહ્વ (દૃફહ) દ્બૈચ્ૈમ્ૈખ્તહ) ા।હ)ટ્ઠૈચદ્બૈ। હ્વૈચજ ૈચૈંહૈ રૈરૂ હ)ષ્ઠચ ૌદ્બ ાિૈં ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)ટ્ઠૈચહચ ટ્ઠજિૌિા િ)ંચ જૈ।મ્ન્ૈં રૈચૈં હરૂ) ટ્ઠહચ ંચહૈ (દ્ગિૈદ્બચ ા।હ)હચ દ્બૈચ્શ્। હશજીૈહ રૂંશ્। રૈચઅ ઝ્રચ. દ્ઘઐચિ દ્ગ ંદ્બૈિૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ) ંદ્બહચ ૌચઈ દ્ગ ૌદ્બ હ્વૈહ્વંચ દૃૈંષ્ઠ)ં ાચિ ઇઐચિ હ્વહ્લશ્। દ્ઘ ૌદ્બ ડ્ઢંશ્। દ્બશ)હચ ંચહચ ઐહરૂ) જૈ।મ્ન્દૃૈ દ્ઘૈચઈટ્ઠચ. દ્ઘૈચ ંદ્બહચ જદ્બદ્ઘદૃૈદ્બૈ। ૌચઈ ાંઙ્મ)ક ડ્ઢચ ૈંચ ંચદ્બહચ ૈચૈંહૈ જીખઙ્ઘૈચ ટ્ઠરૂદૃૈ ૈચઈત્ર્હચ શ્હિૈદૃંન્કહ ાદૃિૈહશ્। ારૈચ.
ટ્ઠૈમ્ૈિ દ્બૈહૈચઃ
દ્ઘઐચિ દ્ગ ંદ્બૈિૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ) ંદ્બૈજ્ર। ૌદ્બ ાિ) ટ્ઠૈચ ઇઐચિ ટ્ઠૈમ્ૈહિૈ જીખઙ્ઘૈચ દ્ઘચદૃૈ ાચ રૂચ।ા અશ્, દૃચઙ્મ ડ્ઢહ દ્ઘચદૃૈ જીખઙ્ઘૈચહૈચ ેઐચખ્ત ાિૈચ. ટ્ઠૈદૃૈ જીખઙ્ઘૈચરૂ) ંચદ્બહશ્। દ્બૈચ્)દૃચજીહ ઙ્મચદૃઙ્મ દૃહ્લ) દ્ઘજીચ. (દૃ(ઙ્મઅદ્બ દ્બચડૈચાન્કહૈ ારચદૃૈ રૂદ્બૈદ્ગચ (ઙ્ઘદૃજદ્બૈ। ંદ્બચ દ્ઘચ્ઙ્મ) દૃદ્ભં રૂચ।ા અશ્ ટ્ઠહચ ટ્ઠૈમ્ૈિ દ્ઘચદૃૈ જીખઙ્ઘૈચહૈચ ેઐચખ્ત ાજીિૈચ ંચ્ઙ્મ) દૃદ્ભં ઙ્મૈચૌચ ંદ્બહચ દ્બૈહહ) ઙ્મૈખ્તદ્ગ)રૂ) દ્ઘૈચજીચ.
મ્ૈખ્ત-૧૦
ગ્લોબલ મેનેજમેન્ટ
ા।હ)હૈ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ જઙ્મૈરૌહિ) કદ્ઘિૈચ
ા।હ)ટ્ઠૈચ ૈચૈંહ) રૂૈચડ્ઢ્હ) ખ્તશ્દ્ગદૃૈં જશ્હ્લૈદૃિૈ, હકૈૌિાૈંદ્બૈ। દૃહ્લૈિૈચ ાદૃિૈ, જચપ્જહચ હ્વદ્બદ્ગૈચ ાદૃિૈ, ટ્ઠૈ।ં(િા જદ્બછઐટ્ઠૈચહચ ટ્ઠૈચન્દ્ભદૃૈ દ્બૈ્ચ ટ્ઠહચ ંચહૈ ેાચઙ્મૈચ દ્બચન્દૃદૃૈ દ્બૈ્ચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ જઙ્મૈરૌિૈચહ) (હદ્બદ્ગશ ાિં) રૈચઅ ઝ્રચ. ા।હ) દ્બૈ્ચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્હૈ જઙ્મૈરૌિૈચહચ જ।ઙ્ઘ ાદૃિૈહૈચ જૈૃરૂ) દ્બરઇદૃહૈચ ેઙ્કચજી ા।હ)હ) ૌઅન્કદૃૈર)હચ હ્વરૈહિૈ ધઅૈંંર્ ૈિૈ છ્ફ્)દ્બઙ્મૈઈહ ાદૃિૈહૈચ રૈચઅ ઝ્રચ.
ટ્ઠૈદ્ભૈ (દૃફદ્બૈ। ટ્ઠૈદ્ઘચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ ાત્ર્જપ્ત્ર્જહૈચ હ્વ)ડહચજ ધઐા રૂદ્બૈદ્ગદ્બૈ। દૃહ્લ) ખ્તઐચ ઝ્રચ ાચદ્બ ાચ ટ્ઠૈદ્ઘચ ઙ્ઘચિા ા।હ) હદૃૈ ેદ્બચઙ્ઘદૃૈહિ) મ્િં) ાદૃિૈહચ હ્વઙ્ઘઙ્મચ દ્ઘચ ંચ ૌદ્બહશ્। ટ્ઠૈે્ જૈચ(જન્ક।ખ્ત ાિ) ઙ્ઘચ ઝ્રચ દ્ઘચહૈરૂ) ા।હ)હૈ દ્ભષ્ઠન્કદ્બૈ। ય્ૈડ્ઢૈચ રૂૈઅ ઝ્રચ. દ્ઘચદ્બ ાચ, ટ્ઠચાઙ્મૈ ટ્ઠદ્બચ(િૌદ્બૈ। દ્ઘ ટ્ઠ।ઙ્ઘૈત્નં ઙ્ઘજ રવ્િ દ્ઘચ્ઙ્મૈ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્હૈ (ર્હંદ્ગૈૈંચ ૈચૈંહૈચ હ્વ)ડહચજ (દૃાજૈદૃ)હચ હ્વચૂૈ ઝ્રચ. વ્દ્ગ)ં) ટ્ઠચા જૈચ(જીઅઙ્મ દ્બ)(ડ્ઢઐ દૃચહ્વજૈઈ્ ેિ (દૃફમ્હિૈ ષ્ઠૈજ રવ્િ ાિૈં। દ્ગ દૃહ્લશ્ ાત્ર્જપ્ત્ર્જ ઙ્ઘિિૈચદ્ઘ ૈચૈંહૈ (દૃષ્ઠૈિૈચ ટ્ઠહચ ૌઅન્ક ટ્ઠ।ખ્તચ ૈચછ્ દ્ઘિશ્ ાચિ ઝ્રચ. દ્ઘઐચિ ૌચઈ ા।હ) હદૃૈ ધઅદૃજૈઐચહચ રછંખ્તં ાચિ ાચ ંચહચ ટ્ઠચાઇંૈંહૈચ ઙ્મૈમ્ ઙ્મચદૃૈ દ્બૈ્ચ જદ્બૈદૃચજી ાચિ ઇઐચિ ંચદ્બહચ દ્ગ દ્ઘચ ંચ ા।હ) (દૃજીચ જ।*દ્ગન્ક દ્બૈ(રં) ઙ્મચદૃૈ ટ્ઠૈ રૂૌહિૈ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ જઙ્મૈરૌિૈચહૈચ જ।ાન્ક જૈહ્લચ ઝ્રચ.
ટ્ઠચા હ્વરશ્િૈઙ્ખ’િ)અ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ ૌચૈચન્કચિજીહહૈ જઙ્મૈરૌચિ ાૐશ્। ઝ્રચ ાચ, દ્ઘઐચિ ંદ્બચ ૌચઈ ા।હ)હ) ષ્ઠૈચઙજ જદ્બછઐહૈ ઙ્મટદ્ગહચ જીૈચહ્લદૃૈ દ્બૈ્ચ દ્ઘઈ િૐૈ ઝ્રૈચ ઇઐચિ જૈૃરૂ) દૃહ્લશ્ જદ્બઅ ંદ્બૈચિ ટ્ઠચ જદ્બછઐ ાચદૃ) િ)ંચ ેઙ્ઘમ્દૃ) ઝ્રચ ંચહૈ ેિ ઐહ ાચૈંત્ર્ઉં ાદૃિૈહ) દ્ઘઇિં રૈચઅ ઝ્રચ. ટ્ઠૈદ્ઘહૈ ઙ્મચદ્ભદ્બૈ। ટ્ઠૈદ્ગચ ટ્ઠચ દ્ઘૈચઈજીશ્। ાચ ટ્ઠચા જકન્ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ જઙ્મૈરૌિ િં)ાચ ંદ્બૈચિ ાચદૃ) છા)ઙ્મ ેિ ઐહ ટ્ઠૈદૃશ્। દ્ઘૈચઈટ્ઠચ દ્ઘચરૂ) ા।હ)હચ ંચહૈચ દ્બરંદ્બ ઙ્મૈમ્ દ્બન્) જીાચ.
(દૃદ્દઙ્મચઁહૈઇદ્બા ાશ્જીન્ૈંઃ ટ્ઠજિૌિા જઙ્મૈરૌિૈચ જૈદ્બૈત્ર્અ િ)ંચ ૈચૈંહ) ૌદ્બ ાદૃિૈહ) ઙ્ગ(ં ટ્ઠહચ હ્વ)ડહચજહ) ૌંચહચ દ્બૈચ્ૈ રૂદ્બૈદ્ગદ્બૈ। દ્બૈ(રં)ર્ ૈિૈ દ્ઘ વ્દ્ગ) ઙ્મચ ઝ્રચ. ટ્ઠહચ ટ્ઠૈ દ્બૈ(રં)દ્બૈ।રૂ) ઙ્ઘૈચચિઙ્મૈ ૈં(ાન્કા ૌદ્ગિૈચ ંચદ્બહ) મ્ઙ્મૈદ્બદ્ગૈચહૈચ ટ્ઠૈહ્લૈિ હ્વહચ ઝ્રચ. ા।હ)દ્બૈ। જૈિૈ હ્વ)ડહચજ ઙ્મ)ડ્ઢિૈચ દ્ગ દ્બૈ(રં) ટ્ઠૈહ્લૈ(િં (હદ્ગન્કઐચ ટ્ઠહચ દ્બ।ંધઐચ ઙ્મચદૃૈ દ્બૈ્ચ (દૃદ્દઙ્મચઁદ્ગૈઇદ્બા ાશ્જીન્ૈંહૈચ ેઐચખ્ત ાચિ ઝ્રચ. રૂસ્ર્ઐં ા।હ) ટ્ઠચઙ્મહૈ છરૂૈા છ્)દૃ દ્ઘૈચખજ ટ્ઠૈહશ્। ેૈદ્બ ેઙ્ઘૈરદ્ગિ ઝ્રચ. છ્)દૃ દ્ઘૈચખજ ર।દ્બચજીૈ દ્બૈહૈં ાચ ખ્તરૂૈરૌચ ૈજચ ંદ્બચ જીશ્। દ્બૈ।ખ્તૈચ ઝ્રૈચ ંચ હ્વૈહ્વંહચ હ્વવ્િ જ।જીૈચહ્લહરૂ) (દૃાજૈદૃૈચ ટ્ઠહચ ંચહશ્। (દ્ગિૈદ્બ ટ્ઠૈદ્ઘચ ંદ્બચ ટ્ઠચઙ્મહ) રૂૈચડ્ઢાજહ) (દૃ(દૃહ્લ ચિત્ર્દ્ઘ દ્ઘૈચીહચ ાર) જીૌચ ઝ્રૈચ.
(દૃફૈજૈઈૈંૈંઃ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્હૈ જઙ્મૈરૌિૈચ ા।હ)હચ દ્બશ્દ્દાચઙ્મ (િૈંછરૂ(ંદ્બૈ।રૂ) ેખ્તૈદૃિૈ ટ્ઠરૂદૃૈ ંચદ્બહચ હદૃૈ રૂૈચદ્ઘચ્ ટ્ઠ।ખ્તચ દ્બૈ(રં) *િ) ૈડ્ઢદૃૈ દ્ઘચદૃ) ૌઅન્કદૃૈર) ાિૈં રૈચઅ ઝ્રચ. ટ્ઠહચ ટ્ઠૈ ાદૃિૈ દ્બૈ્ચ ંચદ્બદ્ગચ ા।હ)હૈ ાદ્બન્કષ્ઠૈિ)ટ્ઠૈચ જૈરૂચ ૌચઈ દ્ગ વ્ંહૈ ઙ્ઘૈચ(ઁં રૂષ્ઠૈિ ાચ ઙ્મૈખ્તદ્ગ) દૃખ્તિ મ્ૈદૃહૈઇદ્બા દ્ઘૈચડ્ઢૈદ્ગ ાદૃિશ્। ડ્ઢચ ઝ્રચ. હૌિૈઇદ્બા છદૃમ્ૈદૃ હ્લિૈદૃૈં ઙ્મૈચૌચ ર।દ્બચજીૈ ા।હ)દ્બૈ। ૈચૈંહ) (દૃફૈજૈઈૈંૈં વ્ન્દૃ) જીાૈં હરૂ) ટ્ઠહચ (દ્ગિૈદ્બચ ા।હ)હૈચ (દૃૌજ રૂૈંચ હરૂ). દ્ઘહઙ્મિ ીઙ્મચૈં્રૂાહૈ જ). ઈ. ટ્ઠૈચ. રિ) ષ્ઠશચઙ્મૈ દ્ઘચા દૃચપ્ષ્ઠ ારચ ઝ્રચ ાચ, ા।હ)હૈ ્ૈચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ચ રૈડ્ઢન્ક છદૃમ્ૈદૃહશ્। ટ્ઠહચ જૈચક’્ (ઙ્ઘઙ્મહશ્। રૈચદૃશ્। દ્ઘઇિં) ઝ્રચ. ૈંચ દ્ઘ ા।હ) ેષ્ઠ ાટૈટ્ઠચ (દૃૌજ ૈદ્બજીચ.
દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ) છદૃ)ૌદૃિ)ઃ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્હૈ જઙ્મૈરૌિૈચટ્ઠચ દ્બૈઈૈં ૌદ્બ દ્બચન્દૃદૃૈહ) ટ્ઠચટૈટ્ઠચ ાચ દૃહ્લશ્ ૃજૈહ) ઙ્મૈઙ્મષ્ઠદ્બૈ। ા।હ) જૈરૂચ દ્ઘૈચડ્ઢૈદ્ગ ાદૃિશ્। દ્ઘૈચઈટ્ઠચ હ(ર. ટ્ઠચા હ્વરૈહિૈ ધઅૈંં િં)ાચ ા।હ)દ્બૈ। દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ)*દ્ગન્ક હચંઢઇદૃ ાદૃિશ્। ંચ ટ્ઠચા ષ્ઠચઙ્મચત્ર્ત્ન।ખ્ત ૌદ્બ ઝ્રચ. ર।દ્બચજીૈ ઐઙ્ઘ િૈદ્ભૈચ, દ્ઘચ ૌદ્બ દ્બૈ્ચ ંદ્બચ ા।હ)હૈ ાત્ર્જપ્ત્ર્ હ્વત્ર્ઐ ઝ્રૈચ ંચ ૌદ્બહ) જ।*દ્ગન્ક દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ) ંદ્બૈચિ રછંખ્તં ાિ) ઙ્મચદૃ) દ્ઘૈચઈટ્ઠચ. ા।હ) ર।દ્બચજીૈ દૃન્ૈં (દ્ગિૈદ્બહ) ટ્ઠચટૈટ્ઠચ દ્ઘ ંદ્બહચ ૌદ્બ ટ્ઠૈં) રૈચઅ ઝ્રચ ૈંચ ટ્ઠચ જદ્બઅચ ટ્ઠ।ખ્તં દ્ઘદૃૈહ્વઙ્ઘૈિ) જદ્બત્નહચ ંદ્બચ ા।હ)હચ જૈિૈદ્બૈ। જૈજ્ર। (દ્ગિૈદ્બ ટ્ઠૈ) જીૌચ ઝ્રૈચ ટ્ઠહચ ા।હ)હૈ ્ૈચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્હૈચ (દૃફૈજ રૂૈજ્ ાિ) જીૌચ ઝ્રૈચ. ટ્ઠચા જૈિૈચ જઙ્મૈરૌિ દ્બૈઈૈં ા।હ)હ) રૂૈચડ્ઢ્હ) ખ્તશ્દ્ગદૃૈં જશ્હ્લચિ, ા।હ) ંચહૈ (દ્ગિૈદ્બૈચહચ રૈ।જઙ્મ ાચિ ટ્ઠહચ જદ્બછઐદ્બૈ।રૂ) ઝ્રશ્ૌિૈચ દ્બન્ચ ંચદૃ) ધઅ*રષ્ઠિહૈહશ્। ટ્ઠૈઐચદ્ઘહ ાિૈંચ રૈચઅ ઝ્રચ.
દ્ઘૈચ ંદ્બચ ેિ ઙ્ઘજીૈન્કદૃચઙ્મ) ઈૈંદ્ગ ઙ્મૈટ(દ્ગાૈંટ્ઠૈચહચ ટ્ઠહશ્જજીિૈચ ૈંચ ંદ્બચ ટ્ઠચા ેદ્બઙ્ઘૈ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ ાત્ર્જપ્ત્ર્ િં)ાચ જૈ(હ્વં રૂી જીૌચ ઝ્રૈચ. દ્ઘૈચ ંદ્બચ ૌિ(ાઙ્ઘગ િં)ાચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ ાત્ર્જપ્ત્ર્જ)હચ રૂૈહ્લૈત્ર્અ ટ્ઠૈૈં રૈચઅ ૈંચ ંદ્બૈચિ ંદ્બૈિ) ઙ્ઘચિા ટદ્બૈંહશ્। ટ્ઠૈખ્તૈચંજ્ર। ટ્ઠૈઐચદ્ઘહ ટ્ઠહચ ંચહશ્। ટ્ઠદ્બઙ્મ)ાદ્ગિ ાદૃિશ્। ડ્ઢજીચ. ઙ્ઘચિા (દૃઁઅહશ્। ઠૈહ ંદ્બૈિ) ૈજચ રૈચદૃશ્। દ્ઘઇિં) હરૂ), દ્બૈ્ચ ંદ્બહચ દ્ઘૈચ ટ્ઠચદ્બ ઙ્મૈખ્તંશ્। રૈચઅ ાચ દ્ઘચ ૌદ્બ ંદ્બહચ ા।હ)ટ્ઠચ ટ્ઠૈચઙ્મશ્। ઝ્રચ ંચદ્બૈ। દ્ઘચ ંચ (દૃઁઅહૈ (ર્હંદ્ગૈં ધઅૈંંહ) દ્ઘઇિં ડ્ઢજીચ ૈંચ ંચ (દૃઁઅહૈ ાત્ર્જપ્ત્ર્હૈચ જ।ાન્ક ાિ)હચ ંદ્બૈિ) જૈરૂચ દ્ઘૈચડ્ઢદૃૈ દ્બૈ્ચ ટ્ઠૈદ્બ।ઈૈંદ્ગ ટ્ઠૈ) જીૌચ ઝ્રૈચ.
દ્બૈાચન્ક્દ્બૈ। દ્ઘચ િ)ંચ ૌચન્)્)જીહ દૃહ્લચ ઝ્રચ ંચ િ)ંચ ાત્ર્જપ્ત્ર્ચ દ્ગ ધઐૈહિૈ (દૃ(દૃહ્લ (દૃછૈંિૈચદ્બૈ। જ।જીૈચહ્લહ ાદૃિૈહ) દૃહ્લશ્ દ્ઘઇિં રૈચઅ ંચદ્બ ઙ્મૈખ્તચ ઝ્રચ. ય્દ્ગ) દૃદ્ભં ટ્ઠચક. ટ્ઠચદ્બ. જ). ત્ન. ા।હ)ટ્ઠૈચ ૈંઇૌ(ઙ્મા (દ્ગિૈદ્બૈચ દ્બૈ।ખ્તં) રૈચઅ ઝ્રચ ટ્ઠહચ ંચદૃૈ જ।દ્ઘૈચખ્તૈચદ્બૈ। દ્ઘૈચ જઙ્મૈરૌિ િ)જષ્ઠન્ક ાદૃિૈ હ્વચજચ ૈંચ ટ્ઠચ ય્દ્ગ) દૃદ્ભં ા।હ)ટ્ઠૈચ દ્બૈ્ચ દ્બૈરૂૈહૈચ ઙ્ઘશ્ઃદ્ભૈદૃૈચ હ્વહ) દ્ઘૈંચ રૈચઅ ઝ્રચ. ંદ્બચ દ્ઘચ દૃછંશ્ (દૃજીચ જ।જીૈચહ્લહ ાદૃિૈ દ્બૈ।ખ્તૈચ ઝ્રૈચ ંચહૈચ ઝ્રચહૃૈ ૈ।ષ્ઠ દૃઁન્કહૈચ ડ્ઢચ્ૈ ંદ્બૈિ) ૈજચ રૈદ્ઘદ્બિૈ। રૈચદૃૈચ દ્ઘૈચઈટ્ઠચ દ્ઘચરૂ) ાિ)હચ ંદ્બૈિૈચ ટ્ઠહચ ા।હ) હ્વ।હચહૈચ જદ્બઅ હ્વષ્ઠચ. જૈરૂચ જૈરૂચ દ્બચહચદ્ઘદ્બચત્ર્ ાત્ર્જપ્ત્ર્ ટ્ઠચા ાશ્જીન્ ટ્ઠહચ ષ્ઠંશ્િ ૌચન્અશ્હ)ાચ્િ દ્ગ રૈચદૃૈચ દ્ઘૈચઈટ્ઠચ. ટ્ઠૈ (કપ્ડ્ઢદ્બૈ। ંદ્બહચ ટ્ઠૈદૃા મ્ઙ્મચ રૂૈચડ્ઢ) દ્બન્ચ િ।ંશ્ ંદ્બૈિૈચ ટ્ઠહશ્મ્દૃ ટ્ઠચાઙ્ઘદ્બ હ્વરૈચન્ૈચ રૂજીચ.
